姚强：推进电力工程总承包必须面向价值回归本源

近年来，总承包模式成为了国内、国际工程项目建设的主流。今年2月21日，国务院办公厅印发了国办发〔2017〕19号文件《关于促进建筑业持续健康发展的意见》(简称19号文)，其中第三条明确提出在完善工程建设组织模式下加快推行工程总承包发展。

作为电力行业总承包发展的亲身经历者、倡导人，近日，中国电建集团副总经理、中国电力规划设计协会理事长姚强就19号文的出台、总承包在国内外发展现状以及如何发挥优势进一步推动总承包发展等问题接受了本报记者的采访。

记者：您认为19号文的出台，对推动国内总承包发展有着怎样的意义?

姚强：

首先，我想谈一下国办发101号文件 《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计单位体制改革若干意见的通知》(简称101号文)，这份文件明确指出了改革的目标是勘察设计单位应由事业性质改为科技型企业，并参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造，中小型勘察设计单位可以按照法律法规允许的企业制度进行改革。

可以说，101号文是最根本的文件，集中了改革开放以来我国对国际工程行业的理解。

而今年19号文的发布，其中第三条明确提出完善工程总承包制度规定、明确总承包单位对质量安全负总责，包括政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包;加快完善工程总承包相关的招标投标、施工许可、竣工验收等制度规定;按照总承包负总责的原则，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任等意见，都为积极推动工程总承包的发展提供了强有力的政策支持，推动了总承包的健康稳定发展。

记者：请您介绍一下总承包模式在我国电力能源行业的应用情况?

姚强：

一直以来，我国电力工程的基本建设管理模式没有发生根本性的变化，近些年，我们也在持续探索新的工程管理模式。中国电力工程顾问集团公司和山东电力工程咨询院有限公司是我国最早开展电力工程总承包的企业。

目前，总承包模式在火电建设领域已成为主流。由中国电力工程顾问集团公司总承包建设的皖能铜陵百万千瓦电厂项目，是中国电力建设史上第一个百万千瓦级总承包项目，树立了我国火电EPC建设百万千瓦级项目的里程碑，中国电力工程总承包模式由此走向成熟。

近两年，我国水电建设模式也有了新的突破，抽水蓄能电站建设采用总承包模式基本成为行业惯例。由中国水利水电第七工程局有限公司和中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司组成联合体承担的四川雅砻江流域杨房沟水电项目，属于百万千瓦级大型水电站EPC模式在国内的首次实施，已成为常规水电总承包的起点。此外，新能源领域目前基本上都是总承包模式，特别是光伏项目。

记者：在您看来，我国电力设计企业在国际舞台上，与国外先进的同类型企业在工程总承包方面相比，优劣如何?应该如何提高?

姚强：

首先，我想强调的是国外的工程建设是专业设计，而国内大多属于行业设计。所谓设计，它包含七重意思，我们理解的设计只是其中一部分。EPC中的设计并不是仅仅我们理解的设计，工程公司能力框架体系里面都是把项目管理放到最重要的位置，而设计只是提供基础数据的一个角色，因为基础数据大部分都会来源于设计，最后去确定一个基础性能指标。国内设计院想发展工程总承包，就要向工程公司转型，施工单位同样适用。

另外，在体系上我们现今强调 中国标准也要走出去，往往阻碍我国工程总承包发展最大的问题就在于标准管理体系的不明确。国家标准只存在于安全、环境、人体健康。

我们国内目前标准有六万多个，每一个专业都有国家标准。没有国家标准，企业就不能采购，我们的标准严重制约着自身进步。纵向上我们的设计含义单一，横向上来讲行业还存在壁垒。总承包之所以发展不快，能力建设上的改进是我们要关注的重要因素之一。

由于垂直化的管理体系和相对低效的工作模式，传统的项目建设模式被业内戏称为王爷体制，项目上发生的问题推进缓慢，需要花很多时间、人力、物力来解决。EPC模式的扁平化管理体系，大大提高了解决问题的效率，降低了解决问题的难度，使业主可以充分运用小业主、大总包的管理模式，将精力集中于生产准备与项目外部协调方面，促进了生产与基建的无缝衔接。诚然，EPC模式有诸多优势，但业主心中仍然存有对以设计为龙头的总包模式的一些隐忧。

只有政府对总承包招投标建立价格指导，改变当前最低价中标的市场潜规则，防止扰乱市场正常竞争秩序的跳水现象出现，保证项目建设的质量、安全和进度，以设计为龙头的总承包企业继续加强现场施工管理的人才队伍建设，补齐自身短板，这样才能留住业主，共同为EPC发展创造更大的价值。

记者：去年以来，我国工程总承包发展过程中也相继出现了一些问题，引发了对总承包模式的质疑，您对此怎么看?企业在以总承包模式承接工程项目时，应如何做到各个环节的安全管控?

姚强：

总承包在近几年出现的问题，总结起来，主要是EPC在管理模式上执行不彻底造成的，核心问题是从上到下、从里到外的观念没有转变，EPC责权力度不到位。

在总承包管理中，协调能力的强弱是总承包能力、经验的具体体现，包含业主、监理、设计、采购、施工等各个环节。在施工管理中要充分体现服务职能，要知道，总承包的职能不仅是管理，同时还要为各分包商提供所需的各种支持和服务，使工程建设稳步推进。

而谈到安全管控，就需要提到项目管理。

我们抓项目管理这么多年，但是由于基本建设管理模式的问题，对于安全管理体系的冲击极大。项目管理这套体系，包括沟通，要用信息化手段。在项目策划里面，安全也好，质量也好，都离不开技术方案。

由于大型工程的复杂性，工程项目存在海量信息，即使直接从国外引进软件，也难以取得比较好的效果，相对缺乏网络信息化平台手段，仅仅依靠半自动半手工的方式，根本无法满足目前大多数国内大型总包项目的管理需求，制约了总包项目进度计划统筹管理能力的进一步提高。信息化时代，技术创新就是生产力。总承包管理必须抓体系建设，做到体系全覆盖。体系就包含安全管理体系，要让安全管理做到流程固化。

记者：中国电建集团作为一带一路的主力企业，应该如何发挥自身优势，为落实一带一路倡议作出更大的贡献?

姚强：

能源基础设施建设是一带一路的核心，特别是电力，中国电建集团服务的领域也涵盖了能源基础设施。中国电建集团的优势在于全产业链模式运营，具备从规划到运营全产业链的能力，关键是如何能够充分整合内部资源，真正向工程公司方向发展。目前我们的成员企业观念仍停留在E+P+C的阶段，单纯的叠加，还不是真正的EPC，需要深度整合。我认为根源上，还是要从政府管理体制改革入手，真正营造能够培养国际工程公司的环境。

我的观点归纳起来就是八个字：面向价值，回归本源。本源是什么?我们是工程建设服务单位，整合资源为客户创造最大价值就是本质所在。一个工程需要有灵魂。设计的灵魂，就是客户最大的价值。我们每一个电力建设单位、设计单位只有真正做到面向价值，回归本源，才能够在市场上发展壮大。